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标题:常宝钢管公司董事长总经理曹坚谈专业化经营
正文:
2009年的冬天，一场由美国发起的针对中国油井管的“反倾销反补贴”制裁行动，再次将曹坚和他所率领的常宝钢管公司推向了风口浪尖；常宝钢管同时被列入“双反”两项强制应诉企业名单。“积极应对，全面备战。”曹坚从容而淡定。在他看来，被列入强制应诉企业名单，从一个侧面也反映了常宝钢管几年来的成长和发展。事实上，对于置之死地而后生的常宝钢管来说，已经习惯了在风浪中前行。1994年，公司开始亏损，到2001年亏损额已达2.55亿元。在认定扭亏无望之后，公司被列入国家经贸委50家关停破产企业名单……2003年5月，公司回归地方管理。一个2000多人的老企业，将何去何从？只有改革，才有出路。当时曹坚37岁，任公司副总经理，是经营层中最年轻的干部。当年12月，改制后的江苏常宝钢管有限公司正式成立，曹坚担任董事长、总经理。正当曹坚准备放手一搏之际，一场风浪突然袭来——2004年2月9日起，因为改制置换身份，企业一半以上的职工选择了离开。有些职工思想斗争激烈，拿了钱，走后又回来，转而又离开，来回反复三四次。原因很简单，就是对改制后公司失去了信心。“那是改革的阵痛，”曹坚至今回忆起来仍感觉“非常痛”。令他欣慰的是，常宝钢管的干部队伍没有流失。当时，他最大的愿望就是生存。2004年三季度，历经磨难的常宝钢管终于开始恢复生产。在一番市场考察之后，曹坚痛定思痛，决意断臂求生。他将产品定位于专门为能源行业服务，瞄准石油油井管和电站用高压锅炉管这两大无缝钢管品种，走专业化、差异化之路。停止生产原来的主打产品、放弃现成的市场份额、撤销所有的经销网点……在众人怀疑的目光中，他坚定不移地下了一着“险棋”。2004年，改制第一年，常宝钢管就遏制住了亏损势头，经营出现持平。产品成功转型后，他又审时度势，果断进行技术改造、资产经营、人才开发三大整合，坚持管理和技术双管齐下。原本积重难返的常宝钢管生机乍现，2005年实现了数千万元利润。当看到财务报表第一次出现赢利时，曹坚百感交集，脑海闪过的第一个念头是：员工生存有保障了。从2006年起，常宝钢管更以一种奇迹般的速度，大步发展：2006年至200
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